Processtöd

Ovan är processen du behöver gå igenom för att slutföra en innovationsupphandling.

Klicka på någon av de övergripande faserna för att få reda på mer information om vad som ingår i steget och få stöd i hur det kan genomföras.

Om du vill ha tillgång till alla mallarna direkt, klicka här.

En förkortad version av workshopsmaterialet togs fram till Innovationsdagen 2017. Här kan du få tillgång till det materialet.

Generellt om utförandet av förstudie
Det första steget i innovationsmetodiken är att identifiera behov och innovationsmöjligheter genom en förstudie. Syftet är att genomlysa verksamhetens behov, marknadens förmåga att möta dessa behov, och möjlig innovationspotential inom projektet. Utifrån denna bakgrund kan sedan möjliga och lämpliga upphandlingsförfaranden utvärderas, varpå en strategi och plan för projektet i sin helhet kan formuleras. Förstudien är med andra ord ett beslutsunderlag för hur innovationsarbetet kan bedrivas inom projektet.

Relevanta delar i våra metodböcker
Innovationsupphandling: En förstudie - så går det till fokuserar enbart på förstudiefasen. Du kan även läsa kapitel 3 i Innovationsupphandling: Med fokus på innovationsarbete.

För att få reda på mer, klicka på något av processtegen i blått.

Nedan listas förslag på underaktiviteter till detta processteg.

Klicka på aktiviteterna nedan för att få mer detaljer eller klicka på någon av de blå processpilarna för att gå tillbaka ett steg.

Framta och tillsätta projektorganisation

Det är fördelaktigt att bedriva innovationsupphandling i projektform med en aktiv verksamhet. Det är dock viktigt att projektet eller programmet har sin egen organisation och sina egna beslutsvägar, separat från linjeorganisationen. MT/IKT-programmets styrning och organisation består av tre huvudsakliga delar:

Formella beslut enligt programmets styrmodell.
Förankring och validering med specialistområden.
Projektdeltagande av olika roller och kompetenser.

Programmets styrmodell innefattar instanser på olika nivåer enligt en mer traditionell organisationsstruktur med strategisk, taktisk och operativ nivå. På den strategiska nivån ingår en operationell styrgrupp, styrelse och ytterst fullmäktige. I denna struktur tas formella beslut avseende programmets och projektens framdrift och strategier. På den taktiska nivån har en projektledning med projektledare, projektledarstöd, referensgrupp, experter och lagledare involverats. På den operativa nivån har flera arbetsgrupper med olika verksamhetsområden inblandats i arbetet, bland annat med behovsanalys. Det är viktigt att programmet eller projektet har tydliga beslutsvägar som är fristående från linjeorganisationens. Detta beror på att projekt- och linjeorganisationer har olika behov, till exempel behöver ett projekt eller program ofta snabbare beslut för att nå sina milstolpar. Individer från linjeorganisationen bör dock ingå i projektorganisationen.

Förankring och validering med specialistområden sker genom informations- och valideringsmöten med klinikledning och referensgrupp. Deltagarna på dessa möten representerar olika relevanta specialistområden, till exempel anestesi och operation. De kan exempelvis validera olika målbilder som tas fram under behovsanalysen och ge förslag på justeringar. Gruppen fungerar som en referensgrupp och är viktig för att säkerställa kvaliteten och att effektmålen möts.

Projektdeltagande av olika roller och kompetenser är avgörande för en innovationsupphandlingsorganisation, såsom tekniska experter, jurister, upphandlare och verksamhetsrepresentanter. Inom Karolinska Universitetssjukhuset involverades olika delar av organisationen genom lagledarforum som var tvärfunktionella och representerade olika delar av verksamheten. Deltagarna i forumen representerade sin verksamhet i projektarbetet och förankrade arbetet i sin klinik. I vissa fall kommer två olika parter genomföra förstudien respektive upphandlingen vid en innovationsupphandling. I sådana situationer är det av stor vikt att upphandlande part involveras i arbetet så tidigt som möjligt för att exempelvis möjliggöra smidig överlämning av förstudien.

Vid just innovationsupphandling är det ett villkor att verksamheten involveras för att säkerställa att de personer som i slutändan kommer att utnyttja de upphandlade produkterna och tjänsterna har varit delaktiga i processen. Dessa personer representerar de olika behov som upphandlingen ska tillgodose, så det är viktigt att funktioner från ”golvet” till ledning fångas upp. Om endast delar av organisationen involveras finns en risk att den slutliga lösningen inte fångar upp rätt eller samtliga behov. Även slutanvändare i form av patienter bör ingå i projektorganisationen.

Du kan läsa mer om vad du bör ta i beaktning när du etablerar en projektorganisation bland annat i 4.1.2 samt kapitel 2 i Innovationsupphandling: En förstudie - så går det till.

Detaljera projektplan, inkl. omfattning, tidplan

I stort bör gängse projektmetodik användas vid en innovationsupphandling. Innovationsupphandlingsprojekt skiljer sig inte väsentligt från andra projekt vad gäller detaljering av projektplan. En aspekt som dock bör poängteras är att innovationsupphandlingsprojekt skiljer sig från andra upphandlingsprojekt i ett större fokus på kvalitet, vilket påverkar framtagandet av projektplan. Mer om detta nedan.

"Projekttriangeln" är något att beakta i framtagandet av en projektplan, inklusive omfattning och tidplan. I ”projekttriangeln” finns tre beroenden:

Kvalitet: Projektgenomförande och syfte- och måluppfyllelse.
Tid: Projektets tidsplan.
Resurs: Projektets resurser i form av pengar och arbetstid.

Det finns ett samspel mellan de tre beroendena, så om ett ändras påverkas i många fall de övriga. Om ett projekts resurser minskas påverkas antingen tid eller kvalitet, det vill säga projektet tar längre tid eller levererar lägre kvalitet än önskat. På samma sätt behöver projektets resurser eller tid ökas om kvaliteten ska kunna höjas i motsvarande omfattning. Eftersom att innovationsupphandling har ett större fokus på kvalitet än andra projekt, måste detta hållas i åtanke när en projektplan tas fram.

Formulera kommunikationsstrategi

Att formulera en kommunikationsstrategi är viktigt i alla upphandlingsprojekt, men kanske än mer så vid en innovationsupphandling. Detta beror på att upphandlingen kommer att beröra många olika parter samt innebär ofta nya arbets- och synsätt.

En kommunikationsstrategi kan byggas genom att identifiera dina viktigaste intressenter, avgöra vad som behöver kommuniceras till vardera intressent, samt hur du kan kommunicera till dem på bästa sätt.

Klicka här för att ladda ned ett exempel på mall som användes i försörjning av medicinsk teknologi och informations- och kommunikationsteknologi till Nya Karolinska Universitetssjukhuset Huddinge.

Fastställa budget, finansiering och ekonomiuppföljning

Innovationsupphandling skiljer sig från traditionell upphandling vad gäller ekonomi på en rad områden. Nyttorna som skapas ligger ofta långt i framtiden, därmed är ekonomiuppföljning av stor vikt. Finansieringen kommer även ofta från många olika källor, vilket måste tas i beaktning. Projektbudgeten kan även komma att se annorlunda ut, främst eftersom att mer resurser spenderas tidigt i projektet för att säkerställa en upphandling med god affärsnytta.

Innovationsupphandling syftar till att tillgodose långsiktiga utmaningar och behov där lösningarna på förhand inte enkelt går att definiera. Det innebär att beslutsunderlag inklusive business case måste tas fram och noga följas över projektets livscykel. En sådan hantering av beslutsunderlag och uppföljning förekommer ibland även i samband med mer traditionella upphandlingar, men är fortfarande relativt ovanligt.

De totala kostnaderna för en upphandling måste tas i beaktning i en ekonomiuppföljning, såväl vid innovationsupphandling som traditionell. Dessa kostnader består av ett antal poster, till exempel:

Avskrivningskostnader (investeringsutgift för såväl initial investering som utgifter för reinvesteringar balansförs, men hanteras som avskrivningar på resultaträkningar).
Löpande driftkostnader.
Kostnad för upphandlingsarbetet.
Eventuella avvecklingskostnader.

Det går att läsa mer om vad du bör tänka på gällande dessa frågor i kapitel 3 i Innovationsupphandling: En förstudie - Så går det till.

Att tänka på rörande ekonomi och innovationsupphandling

1.En positiv konsekvens av innovationsupphandlingar är att de kan ge lägre priser från leverantörerna om rätt upphandlingsförfarande och marknadsdialog används. Detta eftersom leverantörerna inte behöver lägga till onödiga riskpremier på priset.
2.För att kunna göra kostnadsjämförelser mellan traditionell upphandling och innovationsupphandling bör förberedelser för mätning av kostnader påbörjas tidigt. Anledningen är att innovationsupphandling troligen kommer att ha högre kostnader i början av upphandlingsprocessen och lägre kostnader vid och efter investering.
3.Det är viktigt att inte fastna i principer kring vad som klassas som investering, till exempel löpande kostnader. Det är kostnaderna i helhet över livscykeln som ska mätas och följas upp.

Genomföra aktiviteter för att formulera och fastställa strategiska principer,
mål och vision

Ett grundläggande steg i en innovationsupphandling är att formulera en vision och övergripande målsättningar för att beskriva vad organisationen önskar uppnå med upphandlingen. Syftet är att skapa en utgångspunkt för det kommande arbetet som allteftersom förfinar och konkretiserar målen.
Inom Karolinska Universitetssjukhuset har mål och vision formulerats i med hjälp av fyra steg:

Insamling av underlag för mål- och visionsarbete.
Formulering av vision och strategiska principer.
Formulering av övergripande mål inom ramen för respektive upphandlingsprojekt.
Ta fram behov och detaljera målen (detta steg genomförs i ett senare skede).

Läs mer om denna aktivitet i 4.1. i Metodbok 3.

Checklista för framtagande av mål och vision:

Samla in existerande underlag för vägledning av projektets mål och vision, till exempel politiska direktiv, verksamhetsplaner eller budget.
Utse en lämplig projektgrupp för att ta fram mål och vision. Gruppen bör bestå av nyckelpersoner med olika roller och erfarenheter, till exempel. sakkunniga, beslutsfattare och projektledare.
Bjud in till möte eller workshop för att utifrån underlaget gemensamt prioritera och formulera mål och vision för det aktuella upphandlingsprojektet.
Säkerställ att målen i det här inledande skedet är brett formulerade för att maximera möjligheten till innovation senare i processen.
Säkerställ att visionen och målsättningarna är godkända i lämplig instans samt förankrade och kommunicerade i verksamheten.

Utreda gränssnitt och beroenden gentemot andra upphandlingar och interna
projekt

Beroenden är samband mellan aktörer, i detta sammanhang ofta projekt eller linjeorganisationer. Inom Karolinska Universitetssjukhuset klassificeras de som relationen mellan beslut, leveranser, aktiviteter eller övriga beroenden. Sambandet kan till exempel vara en aktör som behöver få ett beslut eller en leverans från en annan aktör för att kunna påbörja eller färdigställa ett arbete. Gränssnitt kan även vara fysiska och innefatta byggnadstekniska eller organisatoriska aspekter såsom andra projekt. Ett strukturerat och proaktivt arbete med att identifiera och hantera beroenden underlättar ett effektivt genomförande av de projekt som ingår i uppdraget.
Exempel på beroenden som upphandlingsprojekt kan ha inom Karolinska Universitetssjukhuset är:

Andra upphandlingsprojekt
Organisationsenheten som kommer att hantera nästa steg i upphandlingsprocessen
Utvecklingsprojekt inom ordinarie verksamhet
Löpande verksamhet
Rumsliga beroenden, till exempel geografiskt eller rörande fastighet och installationer
IT.

Om gränssnitt och beroenden inte hanteras på ett bra sätt uppstår risk för försening, fördyring och kvalitetsbrister. Förutom att löpande hantera beroenden genom direkta åtgärder eller eskalering loggas beroenden i en särskild beroendelogg som uppdateras löpande. Det är mycket viktigt att ständigt ta beroenden och gränssnitt i beaktning. Att ta fram en beroendelogg bör inte ses som en uppgift att göra klart, utan ett verktyg för kontinuerlig uppföljning.

Du kan läsa mer om gränssnitt och beroenden exempelvis i 4.1.3. i Innovationsupphandling: En Förstudie - så går det till.

Checklista för utredning gällande gränssnitt och beroenden:

Identifiera de olika gränssnitt och beroenden som upphandlingen har mot till exempel andra upphandlingar, projekt eller verksamhet.
Dokumentera identifierade beroenden för att löpande kunna följa upp hur de ska hanteras och åtgärdas.
Utse eventuellt en person eller funktion som ansvarig för att uppdatera beroendeloggen och följa upp åtgärder.

Genomföra intressentdialoger

Målet med intressenthantering är att säkerställa att intressenter får den information och/eller involveras i arbetet i den omfattning som säkerställer ett framgångsrikt genomförande av uppdraget. Ambitionen är ett strukturerat arbete med syfte att proaktivt identifiera de intressentgrupper som är, eller bör vara, delaktiga i arbetet.

Du kan läsa mer om intressenthantering exempelvis i 4.1.3 i Metodbok 3.

Checklista vid genomförande av intressentdialoger:

Identifiera olika typer av intressentgrupper, interna och externa, som bör involveras eller informeras.
Definiera på vilket sätt de olika grupperna ska hanteras, till exempel genom särskilda initiativ eller genom att löpande hållas informerade.
Utse en person eller funktion som samordnar kommunikation och kontakt med intressenter för att säkerställa ett enhetligt budskap.

Identifiera risker samt säkerställa hantering och uppföljning

Innovationsupphandling kan vara komplext. Under genomförandet behöver risker hanteras på ett strukturerat och proaktivt sätt för att minska sannolikheten att de inträffar samt minska konsekvenserna om de gör det. Arbetet med riskhantering syftar till att öka förmågan att leverera enligt fastställd tidplan, inom budget och enligt de specifikationer, till exempel kvalitet, som fastslagits.

Risker återfinns i många olika områden vid MT/IKT-försörjningen:

Lösning (leveransrisker): risker som påverkar vald lösnings förmåga att leverera önskvärd vård (kapacitet, funktionalitet, säkerhet med mera).
Projektrisker: risker som påverkar projektets möjlighet att uppnå angivna projektmål i tid och inom budget.
Löpande verksamhet: risker som påverkar Karolinskas förmåga att upprätthålla önskvärd vårdkapacitet, kvalitet med mera under projektets löptid.
Finansiering och budget: risker förknippade med utmaningen att finansiera projekt samt nuvarande och framtida löpande verksamhet.
Intressenter: krav, önskemål och beteende från viktiga intressenter som påverkar projekt, löpande verksamhet och framtida lösning. Exempel är beslutsprocesser, Landstingsförvaltningen (LF), Hälso- och sjukvårdsnämnden (HSN), Strategiska fastigheter och investeringar (SFI) och planen för Framtidens hälso- och sjukvård (FHS).

Riskhantering ska vara en naturlig, löpande och integrerad del av arbetet med projektet och upphandlingen. Inom Karolinska Universitetssjukhuset hanteras risk i fem steg. Steg 1−4 sker under två workshopar. Dessa beskrivs i ytterligare detalj i filerna som går att ladda ned till höger.

Klicka här för att ladda ned ett verktyg som kan användas vid arbete med riskahantering.

Identifiera brukarbehov och utmaningar i verksamheten och fastställ nuläge

I identifieringen av brukarbehoven ingår en mängd aktiviteter. En sådan aktivitet som vi rekommenderar är att genomföra en nulägesworkshop.

Nulägesworkshop: Behov och utmaningar
Under denna workshop diskuteras nuläget i form av utmaningar och behov med syfte att dokumentera resultatet. Ingångsvärden till workshopen kan vara olika typer av verksamhetsplaner, men även tidigare analyser, till exempel nulägesanalyser eller annan informationsinsamling såsom intervjuer. Inspirationsmaterialet bör vara något workshopdeltagarna känner igen. Workshopdeltagarna är behovsägare från verksamheten med olika yrkesroller. Under varje workshop på Karolinska Universitetssjukhuset har cirka 15–25 verksamhetsrepresentanter deltagit.

Du kan läsa mer om hur en nulägesanalys genomförs exempelvis i 4.2.1 i Metodbok 3.

Checklista för genomförande av en behovsanalys:

Säkerställ att alla yrkesroller med olika behov är representerade under behovsanalysen.
Förbered workshopdeltagarna inför workshoparna genom förmöten eller separata sittningar för att underlätta övningarna.
Använd fokusområden som är relevanta för den egna organisationen under workshoparna för att underlätta arbetet.
Uppmuntra till fria tankar under brainstorming och idégenerering för att inte riskera att begränsa innovationspotentialen senare.
Fokusera på vad och inte hur när behov och målbilder tas fram.
Dokumentera resultaten från workshoparna tydligt, till exempel i form av innovationskort. Dokumentation underlättar vidare bearbetning och prioritering.

Klicka här för att få tillgång till exempel på mallar du kan använda för att genomföra en nulägesworkshop.

Identifiera och framta målbilder och lösningar

I framtagandet av målbilder och lösningar ingår en mängd aktiviteter. En sådan aktivitet som vi rekommenderar är att genomföra en framtidsworkshop.

Framtidsworkshop: Målbilder och lösningar
Syftet med denna workshop är att definiera målbilder och lösningar, inspirerade av nulägesworkshopen. En målbild är en beskrivning av hur till exempel en process, ett arbetssätt eller ett hjälpmedel inom verksamheten önskas fungera. Det skulle exempelvis kunna vara att patienter ska kunna välja sin egen mat på ett enkelt sätt. En lösning är ett förslag på hur målbilden kan uppnås. Givet exemplet ovan skulle lösningar kunna vara att patienterna beställer mat i en app eller att en matvärd tar beställningarna. En lösning kan vara en tjänst eller en produkt, men även nya arbetssätt eller organisatoriska förändringar.

Du kan läsa mer om hur målbilder och innovationer kan identifieras och framtas i 4.2.1 i Innovationsupphandling: En förstudie - så går det till.

Klicka här för att få tillgång till material du kan använda om du vill genomföra en framtidsworkshop.

Identifiera gränssnitt till närliggande verksamheter och processer som berörs av upphandlingsobjektet

Detta är fortsättningen på det arbete angående hantering av gränssnitt som diskuterades ovan. Eftersom att lösningar nu har tagits fram går det att tydligare säga vilka närliggande verksamheter och processer som berörs och bör därmed involveras.

Generellt om gränssnitt och beroenden:
Beroenden är samband mellan aktörer, i detta sammanhang ofta projekt eller linjeorganisationer. Inom Karolinska Universitetssjukhuset klassificeras de som relationen mellan beslut, leveranser, aktiviteter eller övriga beroenden. Sambandet kan till exempel vara en aktör som behöver få ett beslut eller en leverans från en annan aktör för att kunna påbörja eller färdigställa ett arbete. Gränssnitt kan även vara fysiska och innefatta byggnadstekniska eller organisatoriska aspekter såsom andra projekt. Ett strukturerat och proaktivt arbete med att identifiera och hantera beroenden underlättar ett effektivt genomförande av de projekt som ingår i uppdraget.
Exempel på beroenden som upphandlingsprojekt kan ha inom Karolinska Universitetssjukhuset är:
·        Andra upphandlingsprojekt
·        Utvecklingsprojekt inom ordinarie verksamhet
·        Löpande verksamhet
·        Rumsliga beroenden, till exempel geografiskt eller rörande fastighet och installationer
·        IT.
Om gränssnitt och beroenden inte hanteras på ett bra sätt uppstår risk för försening, fördyring och kvalitetsbrister. Förutom att löpande hantera beroenden genom direkta åtgärder eller eskalering loggas beroenden i en särskild beroendelogg som uppdateras löpande.

En beroendelogg kan bestå av ett Excel-dokument med ett antal datafält, exempelvis:
·        ID-nummer
·        Beskrivning av beroenden och vart beroenden kommer ifrån
·        Koppling till milstolpar inom projektet eller i andra projekt som påverkas av beroenden
·        Bedömning av beroenden
·        Hantering av beroenden
·        Administration och uppföljning.

Göra initial bedömning av lösningens innovationsgrad

Innan kontakt tas med marknaden för att vidare utreda identifierade lösningar är det värdefullt för projektgruppen att reflektera över lösningens innovationsgrad. Finns lösningen redan på marknaden? Finns lösningen eller liknande lösningar inom andra branscher? Finns det en marknad för denna lösning eller möter den behov som är unika till beställarorganisationen?

Genomföra marknadsscanning och identifiera lämpliga marknadsaktiviteter

Att lära sig av marknaden är i många fall avgörande i att genomföra en affärsmässig upphandling. Utan att veta vad marknaden har att erbjuda är det svårt att upphandla rätt. Viktigt att poängtera är även att upphandlingsreglerna innehåller inget förbud mot att kontakta leverantörer inför
en upphandling på, så länge de grundläggande EU-rättsliga principerna om bland annat likabehandling, transparens och icke-diskriminering inte frångås. Du kan läsa med om detta i Innovationsupphandling: Med fokus på innovationsarbete.

När behov och målbilder har identifierats behöver projektgruppen reflektera över vilken information som behövs från marknaden. En viktig del i detta arbete är att avgöra vilken kunskapsnivå du som beställare har. Olika typer av marknadsscanning kan genomföras för att förstå leverantörers kapacitet och förmåga att möta verksamhetens behov. Det finns även olika typer av marknadsaktiviteter, exempelvis besöka mässor, konferenser, genomföra studiebesök och ta kontakt med andra liknande beställare.

Genomföra marknadsaktiviteter, t ex RFI och marknadsdialog

Olika typer av marknadsdialoger kan genomföras för att förstå leverantörers kapacitet och förmåga att möta verksamhetens behov. Efter behovsanalysen är det lämpligt att göra en marknadsdialog för att diskutera de behov och målbilder verksamheten har kommit fram till samt vidareutveckla dessa till lösningar och innovationer.

Marknadsdialoger kan genomföras på olika sätt, exempelvis genom att besöka mässor, konferenser, genomföra studiebesök och ta kontakt med andra liknande beställare. På Karolinska Universitetssjukhuset har flera av dessa aktiviteter genomförts. Inom ramen för Karolinska Universitetssjukhusets innovationsupphandlingsmetodik har en RFI, Request for Information, använts för att föra dialog med marknaden om de olika upphandlingsprojekten. Att genomföra en marknadsdialog är lämpligt oavsett om det gäller en traditionell upphandling eller en innovationsupphandling. I en innovationsupphandling är det dock en förutsättning.

RFI:n består av ett frågeunderlag som baseras på de behov och målbilder som tagits fram under behovsanalysen. Samtliga målbilder behöver inte finnas med i RFI:n då vissa kan beröra mer interna aspekter. RFI:n kan med fördel byggas upp kring ett antal större områden som vardera täcker ett flertal målbilder. Kommersiella aspekter och frågor om upphandlingsprocessen bör också tas med. En fråga som kan vara intressant att utforska är hur upphandlingspaket kan utformas för att säkerställa konkurrens. En annan intressant fråga är vilka justeringar som kan göras för att minska eventuella riskpremier.

Svar på RFI:n kan samlas in skriftligen eller muntligen. Det kan vara lämpligt att använda båda sätten, eftersom leverantörer kan vara tveksamma till att lämna känslig information skriftligt, särskilt då beställare inte kan garantera sekretess. Karolinska Universitetssjukhuset har också valt att anordna en informationsträff efter att RFI:n skickats ut för att ytterligare tydliggöra och förklara innehållet i särskilt komplexa upphandlingsområden. Exakt hur marknadsdialogen genomförs kan variera beroende på typ av marknad och upphandling. En framgångsfaktor är att genomföra dialogen på ett sätt som underlättar för både leverantör och beställare att vara så öppna som möjligt för att inte riskera att begränsa innovationspotentialen.

Exempel på områden som undersöktes inom den programgemensamma RFI:n på Karolinska Universitetssjukhuset är:

Övergripande frågor
- Vårdens utmaningar i teman och funktionsområden.
- Partnerskap, innovation, forskning och utbildning.
- Metod, förfarande och paketering.
- Riskfördelning och kostnadsdrivare.
Övergripande målbilder
- Anpassad arbetsmiljö – flexibel vårdmiljö.
- Patientdelaktighet och kommunikation i patientflödet.
- Lösningar för patientflödesförbättringar och värdebaserad vård.
Specifika lösningar
- System och lösningar för automatisering av flöden.
- Avancerad bildbearbetning och visualisering.
- Integrationslösning och tillhörande tjänster för operation och intervention.
Informationsinhämtning
- Installationslösningar, mediabehov och relaterade tekniska förutsättningar.

Du kan klicka här för att ladda ned en mall som du kan ta hjälpa av för att genomföra en marknadsdialog.

Analysera och fastställa marknadens förmåga att möta behov, målbilder och
lösningar i form av innovationer

När du har gått igenom stegen ovan finns underlag att analysera och fastställa marknadens förmåga att möta de behov, målbider och lösningar som tidigare identifierats.

Det är även möjligt att fastställa framtagna lösningar och innovationers innovationsgrad. Innovationsgraden kan beskrivas genom ett antal parametrar:

Radikal eller inkrementell innovation
Innovationsgrad (låg-hög)
Innovationens tidshorisont
Marknadens mognadsgrad (låg-hög)
Vidare kommersialiseringsmöjligheter för leverantören.

Om målbilden karaktäriseras som en innovation har Karolinska använt tre alternativ för dess tidshorisont:

Innovation direkt – Förslag på lösning finns eller kan utvecklas under upphandlingen och det finns leverantörer på marknaden som kan leverera önskad innovation. Kravställning sker ofta genom funktionskrav.
Incitament för innovation över tid – Lösningen som upphandlas regleras med en betalningsmekanism som skapar incitament för innovation över tid. Resultatet från marknadsanalysen är särskilt viktigt i detta fall för att kunna bedöma om det finns leverantörer som har potential att leverera baserat på incitamenten över tid.
Innovationspartnerskap över tid – Partnerskapet är ett gemensamt åtagande över tid mellan beställare och leverantör för att utveckla de nyttor som efterfrågas då det inte finns någon tillgänglig lösning på marknaden. Även här är resultatet från marknadsanalysen viktigt för att bedöma, dels om det finns leverantörer som har potential att kunna utveckla önskade nyttor, dels om det finns intresse för ett innovationssamarbete över tid.

Beroende på typ av innovation kan en framtida målbild vara mer eller mindre detaljerad och om innovation sker direkt kan det eventuellt vara möjligt att beskriva en tänkbar lösning.

Checklista – Marknadsdialog

Genomför en marknadsdialog för att förstå leverantörers kapacitet och förmåga att möta verksamhetens behov.
Fokusera på de målbilder som anses mest relevanta för marknaden och har störst potential att lösas av leverantörer.
Samla in svar på RFI:n både skriftligen och muntligen för att underlätta för leverantörer att vara öppna med sina svar.

prioritera innovationer baserat på till exempel nytta och implementerbarhet av respektive innovation

När målbilderna har marknadstestats är det möjligt att sammanfatta informationen om dem i innovationskort och prioritera bland dem. Ett innovationskort sammanfattar en innovation. Ett effektivt sätt att göra denna prioritera bland dessa är genom en workshop, vilken beskrivs i filen du kan ladda ned till höger. Syftet med workshopen är att avgöra vilka innovationer som bör tas vidare.

Vår erfarenhet är att rätt kunskap måste finnas på plats för att genomföra prioriteringen. De yrkesgrupper som kan prioritera ”nytta” skiljer sig ofta från de som kan prioritera ”genomförbarhet”. Vad gäller till exempel IT-lösningar är troligen en läkare bra lämpad att estimera nyttan, medan en IT-förvaltare troligen är bra lämpad att estimera genomförbarheten. Om inte all kunskap kan samlas under samma workshop kan prioriteringen göras för en dimension (till exempel nytta eller genomförbarhet) i taget.

Du kan klicka här för att ladda ned en mall som du kan ta hjälpa av för att genomföra en innovationsworkshop. Klicka här för en mall för ett innovationskort.

FRAMTA OLIKA PAKETERINGSALTERNATIV GENOMFÖR KONSEKVENSANALYS OCH BEDÖMNING AV RESPEKTIVE UPPHANDLINGSPAKET

De framtagna förslagen på innovationer och resultatet från marknadsanalysen används till att skapa upphandlingspaket. Ett upphandlingspaket är den målbild som har bearbetats under workshoparna och marknadsdialogen vilken ska upphandlas och som beskrivs i ett förfrågningsunderlag.
Faktorer som styr lämplig paketering är:

Antal samarbetspartner
- Hur många leverantörer på marknaden klarar av att leverera?
- Hur många leverantörer kan vi som beställare hantera?
Innovation
- På vilket sätt vill vi arbeta med innovation tillsammans med framtida leverantörer?
- Vilka upphandlingspaket väljer vi att innovera?
- Inom vilka områden finns det verksamhetsutvecklingsprojekt som vi inte ska ”störa”?
Samordning
- Vad är fördelar och nackdelar med att ha en samordnande leverantör?
- Vad är fördelar och nackdelar med att ha flera leverantörer?
- Hur samordnas den kommande installationen, driften och servicen (för upphandlingspaket där det är relevant)?
Synergier
- Finns det några synergier mellan ett par eller flera av upphandlingspaketen?
- Finns det synergier gällande installation (där det är relevant)?
Förvaltning och drift
- Hur ska IT och medicinsk teknik (MT) driftas?
- Hur påverkar olika förvaltningsmodeller paketeringen?
- Möjliggör paketeringen god avtalsförvaltning?

Respektive paket består av innovationer som kombineras med relaterade fysiska komponenter och tjänster för att skapa den funktion som krävs för att uppfylla behoven. Ett upphandlingspaket kan fånga upp flera relaterade målbilder.
För att finna en lämplig kombination av innovationer bör följande övervägas:

Hypotes om målbild.
Huruvida det finns en marknad för dessa.
Koppling mellan leverantörernas utbud och upphandlingspaketen.

Dessa överväganden resulterar i ett eller flera upphandlingspaket. Paketen definierar respektive upphandlings innehåll och innefattar innovationskort, fysiska komponenter (till exempel en produkt), kringliggande tjänster (till exempel underhåll och service) samt upphandlings- och kontraktsrelaterad information.

Checklista – Innovation, partnerskap och paketering

För varje innovationskort, det vill säga målbild, bedöm vilka möjligheter det finns för att skapa innovation.
Kombinera innovationer med relaterade fysiska komponenter och tjänster för att uppnå den funktion som krävs för att uppfylla behoven. Om lämpligt kan även flera olika komponenter, tjänster och innovationer ytterligare kombineras till större upphandlingspaket för att skapa synergier.
Kontrollera att det eller de upphandlingspaket som tagits fram stämmer överens med de målsättningar som definierades i ett tidigt skede.
Definiera parametrarna för prioritering tydligt för att undvika olika tolkningar.

Konkretisera och detaljera innehåll (objekt och tjänster)

Överväganden från förra steget resultarer i ett eller flera upphandlingspaket. Paketen definierar respektive upphandlings innehåll och innefattar innovationskort, fysiska komponenter (till exempel en produkt), kringliggande tjänster (till exempel underhåll och service) samt upphandlings- och kontraktsrelaterad information.

Klicka här för att ta del av två mallar som kan hjälpa dig i detta arbete.

DETALJERA FORMER FÖR DRIFT, UNDERHÅLL OCH FÖRVALTNING

Detaljera potentiella former för drift, underhåll och förhaltning och inkludera detta i beskrivning av upphandlingspaketen.

BERÄKNA LIVSCYKELKOSTNADER OCH GENOMFÖRA EN DETALJERAD FINANSIELL ANALYS

Det finns flera användningsområden för en finansiell analys, till exempel som underlag för:

Business case
Beräkning av livscykelkostnader
Framtagande av internprissättningsmodeller
KPP-beräkningar (Kostnad per patient)
Framtagande av ersättningsmodeller
Identifiering av scenarion
Beräkning av riskaptit kontra riskaversion.

Ovanstående moment utgör ofta delar i olika typer av beslutsunderlag med syftet att ge struktur och trygghet inför beslut. En finansiell analys innehåller ofta konsekvensanalyser för resultat-, balans- och kassaflödespåverkan.
En finansiell analys fångar upp kostnaderna under kontraktstiden inklusive grundinvestering och årliga kostnader. Analysen fångar även upp icke-monetära värden som upphandlingen kan bidra till: upphandlingspaketet (bestående av innovation, komponenter och tjänster) samt verksamhetsutveckling som sker till följd av upphandling och partnerskap. När en finansiell analys görs, beakta särskilt de principer som diskuteras i kapitel 3 i Innovationsupphandling: En förstudie - så går det till.

Checklista – Finansiell analys

Ta fram en finansiell analys i ett tidigt skede som underlag för investeringsbeslut.
Utveckla och detaljera den finansiella analysen allteftersom mer och bättre indata blir tillgängliga för att få mer tillförlitliga underlag.

UTREDA OCH FASTSTÄLLA LÄMPLIGT UPPHANDLINGSFÖRFARANDE

En del i upphandlingspaketen utgörs av vilket upphandlingsförfarande som ska användas. Det finns ett flertal tillgängliga upphandlingsförfaranden och det är viktigt att se till hela spektrumet av alternativ för att kunna välja det förfarande som passar ett visst upphandlingspaket bäst. Vilket förfarande som är mest lämpligt kan väljas utifrån:

Grad av osäkerhet kring vad som önskas upphandlas
Innovationsgrad.

Innovationsgraden kan utvärderas genom två överväganden:

Huruvida lösningen finns på marknaden idag eller inte.
Huruvida det finns potential för vidare utveckling över tid.

När upphandlingsförfarande har utretts har ofta tillräcklig information om de olika upphandlingspaketen insamlats för att möjliggöra ett beslut.

Checklista – Upphandlingsförfaranden

Utgå från hela spektrumet av tillgängliga upphandlingsförfaranden vid val av lämpligt förfarande. Begränsa inte urvalet utifrån exempelvis tidigare erfarenheter eller vana.
Prioritera ett fåtal förfaranden utifrån grad av osäkerhet och innovation.
Genomför en detaljerad utvärdering genom att jämföra de olika förfarandenas styrkor och utmaningar utifrån parametrar som är relevanta för den aktuella upphandlingen, till exempel risk och kvalitet.

Klicka här för att ta del av verktyg som kan vara användbara i val av upphandlingsförfarande.

Ta fram värdeerbjudande inför upphandling

En framgångsrik upphandling kräver att berörda intressenter inser värdet av upphandlingen för dem. Detta gäller både för interna och externa intressenter: både för att säkerställa internt stöd för upphandlingen och att så bra anbud som möjligt. Att ta fram ett sådant värdeerbjudande för leverantörer kan t ex användas som stöd till att göra förfrågningsunderlaget intressant och säljande för lämpliga leverantörer.

Sammanställa rekommendation avseende omfattning, lösningar/innovationer, riskallokering och finansiell analys för helhet och respektive upphandling

Sammanfatta arbetet som har gjorts under hela förstudiearbetet och ta fram underlag för beslut om upphandlingpaktering.

Ta fram och besluta gällande projektorganisation, budget, genomförandeplan inkl tidplan

Givet att upphandlingen ska genomföras behöver ett nytt projekt etableras. Faktorerna som togs i beaktning vid etablering av förstudien bör tas i beaktning även här.

INFORMERA OM FÖRSTUDIENS RESULTAT OCH FÖRBEREDA DEN INTERNA ORGANISATIONEN INFÖR UPPHANDLING

För att den interna organisationen ska vara reda på den kommande upphandlingen bör förstudiens resultat informeras om brett. Förstudien kommer ligga till grund för arbete som ska genomföras över en längre tid. Det är viktigt att informera om förstudiens slutsatser för att säkerställa att dessa slutsatser inte glöms bort efter att upphandlingsarbetet påbörjats. Detta arbete är av särskilt stor vikt om förstudien ska lämnas över till annan part som tar vidare upphandlingsarbetet.

Denna sektion planeras uppdateras vid senare tillfälle.

Tryck på någon av pilarna ovan för att komma tillbaka till processtödets början.

Här finns stöd och metoder för dig som vill innovationsupphandla